跟帖评论自律管理承诺书 不良信息举报电话：陕工网(029-87344613)6月7日，西安市南二环太乙路十字的华龙太乙城正在紧锣密鼓地进行开业前的最后准备，商场一楼张贴的西安秋林公司西延商厦招商广告赫然醒目。与国内外零售业近年来饱受电商冲击，门店相继歇业行业凋敝形成鲜明反差的是，西安秋林却逆势上扬，经营蒸蒸日上，连锁店连开8家，开一家火一家……
资料图片
赵迺森
上个世纪八十年代，西安曾经有十大国营商场。九十年代，西安秋林公司、西安商业大厦、西安百货大厦和西安太白商厦，号称碑林区“四小龙”的零售企业一跃成为西安零售业的翘楚。如今，西安有1300余家百货商场。然而，当年的十大国营商场全部消失了，四小龙也仅剩下秋林一家。
西安秋林商贸有限责任公司（简称秋林）曾经是一家不起眼的区级国营零售企业，董事长赵迺森靠着另类的经商风格，将这家转制国企打造成年营业额10亿元、纳税2000多万元、解决5000人就业的大中型零售企业。赵迺森个人也因其对陕西乃至西北零售业的贡献，获得改革开放30周年中国商业服务业功勋人物、西安商业终身成就奖、陕西省劳动模范等多项荣誉。
诚信做好一公里熟人社圈
顾客提起西安秋林，称赞秋林，购物体验很棒。
员工提起西安秋林，说有人情味，有家的温暖。
1994年5月，46岁的赵迺森一纸调令，来到正处困境的西安秋林。24年里，赵迺森坚持服务社区的定位，坚持定位定价亲民，坚持质量过硬和安全卫生底线。靠着这“三大法宝”，让西安秋林在西安诸多有名的商场被“雨打风吹去”之后，在国际零售业巨头家乐福、沃尔玛等一家家全球零售业巨擘水土不服关门停业时，这一本土企业仍然屹立潮头。
“一往情深，西安秋林。”这是赵迺森治下秋林“家文化”的基因。
西安秋林总店位于和平门外的雁塔北路。这里不是东大街，也不是小寨等购物闹市区，而只是一个普通工薪阶层社区圈。这一地理位置，决定了秋林只能做熟人的生意。
1995年1月8日，秋林大厦开业伊始，赵迺森便喊出“顾客可以没有秋林，但秋林不能没有顾客”的口号。在那个零售业百货还是卖方市场的年代，秋林的商业理念无疑是超前的。
“宁可我受损，不让你吃亏。”几十年来，这句话不仅是秋林商场的广播语，也是秋林打造“家文化”购物体验的行为准则。赵迺森说，产品不合心意，顾客购物体验是100%差评和抱怨，应尽量满足顾客的要求，让其切实感受到宾至如归的体验。
那些年，商品尺码颜色不合适，他经常亲自上门鞠躬致歉并为其更换。
那些年，衣物穿戴过不满意，甚至无法二次销售，他也坚持为顾客退换，并给予一定补偿。
那些年，秋林还是西安第一家提供免费电话服务，也是第一家把黄金铺位留给儿童娱乐场所的商场……
零售业门槛低，可替代性强，顾客大多是用脚投票的。在购物中，大家感受到秋林人的贴心关怀和服务，渐渐地也把秋林当自家后花园。这不，天天遛弯的有之，一天来几趟的也不乏其人。有些顾客甚至在楼下买些熟食特意带到楼上百货区分享给熟悉的营业员品尝。
赵迺森说，顾客熟悉售货员，还知道其姓名，甚至联系方式。在其他商场可能是新鲜事，可在秋林，这不足为奇。
“小陈，给我送箱奶。”“小陈，给我送袋面。”西安市劳模、秋林总店超市负责人陈宏，21年来经常接到一公里社区大爷大娘的购物电话。这些年，陈宏的手机里存了一大批忠实顾客的电话，他们一个电话，陈宏半小时内便安排人员为其免费送货上门。
“秋林打造家文化，对待顾客，要像对待家人一样。”赵迺森说，踏入秋林，就是进家。坚持员工考核指标不是营业额，而是“家文化”的购物体验和秋林品牌的口碑传播。
在秋林，信赖是他们与客户的另类关系。
杨冬梅是秋林总店鄂尔多斯专柜营业员，在这个岗位上，23年来她坚持“把最合适的产品”销售给顾客的职业操守，培养了一批秋林铁杆粉丝。如今，一些顾客进店后推荐啥，顾客买啥。一些顾客甚至通过手机图片，直接远程微信支付购物。
“秋林不做一锤子买卖。”赵迺森说，秋林的企业文化禁止为了营业额的短视行为，要求所有人只能把合适的产品推荐给客户。
这些年，正是这种信赖的买卖关系让秋林鄂尔多斯系列产品年营业额始终保持西安市继开元、民生之后第三位的位置。
“劳模就要放到一线，树立标杆和旗帜”。2000年，赵迺森多方游说，挖来了当时的省劳模、如今的全国劳模、38岁的唐城大厦销售能手刘金宇。此后，刘金宇用他的劳模服务品牌，“惯出”了几何式增长的销售额。
“平时不涨价，战时不跳楼。”赵迺森所带领的团队坚决杜绝虚拟标价再降价的把戏，所有产品坚持明码标价。一旦发现有商家违背成本虚拟涨价，严肃处理，甚至清退。
因为有明码标价底线，有诚信经营口碑，秋林销售的产品不是最便宜，甚至比市面上的价位还略高，但顾客依旧络绎不绝。
家住西安建筑科技大学的退休职工刘建国说，秋林的家用卫生纸比周围超市贵0.3元，可多次比较发现，便宜纸最后一段缩成一条无法使用，而秋林的产品没有这种现象。
“己所不欲，勿施于人。”赵迺森说，《论语》中的这句话是秋林商业文化的核心。这些年，他们坚持“卖的产品，自己也用、也吃”的选择标准，坚守质量、安全和健康底线，逐渐由1家小店发展到目前的8家旗舰店，年销售额达10亿元的大中型商场。
“我们服务的群体就是一公里社区圈。”赵迺森说，秋林不做奢侈品，不贪大求全，只服务社区，满足老百姓吃穿住用行的基本需求。
打造大食品带动百货业之路
1995年开业后，营业额一年一个台阶。1997年，营业额达到3.5亿后，赵迺森没有得意忘形，而是及时提出“秋林，你牛什么”的论断，并让员工讨论。
千禧之年前后，零售业的行情开始悄悄由卖方市场转变为买方市场，进入微利时代。2003年，面对大型超市、仓储式购物市场挤压市场环境，面对汗珠落地摔八瓣的零售业艰辛，赵迺森只能撸起袖子另择出路。
零售百货业出路在哪里，秋林如何在兄弟企业关门倒闭的大潮中屹立不倒？赵迺森说，儿时家住在西安市钟楼附近的炭市街，当时，生鲜副食熟食批发生意火爆的印象一直存在脑海。于是，民以食为天，发展“大食品”特色经营，以此为切入点，带动百货零售整体效益增长成了秋林新的突破口。
2003年，赵迺森带着团队到处考察。最后，北京市郊区公主坟附近的北京城乡购物中心的蒸热熟食柜台模式，让他找到了方向。欣喜之余，他多次带团队蹲点，甚至在门口统计一天的人流量。
好的商业模式有了，可如何顺利移植到西安，赵迺森下了一番功夫。
“热闹处卖母猪。”老辈口中的俗话话粗理不粗。赵迺森说，有了人气，才会有财气，他于是拍板，与其求着商家上门，不如自己先干起来。说干就干，自己带头包包子、卖包子，批发五毛钱的鸡架、做砂锅、做馄饨等等。就这样，短短的三个月后，西安这一另类的大厨房蒸热模式得到了周围百姓的认可。
有了梧桐树，不愁金凤凰。西安品牌熟食百代鸡的老板当年拿着钱求着入驻的事，赵迺森记忆深刻：“我立即回绝了，告诉对方诚信经营，严把原料和质量关，剩下的事，秋林来办。”很快，棒棒鸡、老甘家、上海人家等店铺入驻。
打造秋林食街，需要哪类产品？赵迺森的标准是：“顾客打包能带回家，打开就能上餐桌的，优先选择。”就这样，秋林大包、油茶麻花、枣沫糊等早餐，凉菜、馒头和熟食等餐桌必备，炸麻花、点心等糕点成了这里的一道亮丽风景线。
同时，秋林还极力满足中午就餐需求，引进了一些面食和快餐。
“两三元就能解决早餐，午餐十元就能吃饱。”赵迺森坚持亲民定位的美食城又一次在西安引领了潮流。几年后，西安遍地美食城。
“食街带动百货，是秋林的思路。”放眼西安，甚至全国，很少有百货商场像秋林一样把美食城放在一楼黄金位置。因为在绝大多数零售业人看来，一楼、黄金铺位是给服装、饰品等利润高、销量好的产品。食街只是商场的附属，大多数放在三楼以上甚至顶楼，目的是为了用进店时间换取消费。
“顾客一元买个秋林大包，可能就转身走了，这个不怕。”赵迺森说，秋林坚持“以迂为直”的理念，打造便捷的家文化购物体验是不变的初衷。虽然，黄金铺位给食街的策略，背离了西方营销学的理念，但顾客时间久了，能感觉到秋林便捷的购物体验，能渐渐认可秋林文化和秋林品牌。
百货商场卖吃的，秋林一时被认为是零售业另类。赵迺森坚持我行我素，就这样，秋林大包一天销售8000个，食街年1800万营业额成了秋林的一个特色。
2003年至今，西安的百货商场、大街小巷随处可见小吃城、美食城。然而，任何小吃城要么几乎常年都有空位待租，显示人气不足；要么开着开着就倒闭转租了。
秋林的食街为何人气持续爆棚？原来，秋林的食街有招商的店铺，有自营的店铺。实行两条腿走路，就是为了避免进店商家绑架商场。赵迺森解释说，不少小吃城、美食街经常碰到商家违规等不诚信行为，经营主体与其交涉，对方经常以撤柜、关门威胁。“为了避免这一现象，秋林随时准备着替补内容”。
“哪家经营有问题，立即清除。自营店第一时间补缺。”赵迺森说，自营产品几十种，随时可以替补，这样，秋林才有底气坚持质量和安全底线。
“食街带动百货，是秋林的商业模式。”赵迺森坚信，优先满足舌尖上的需求，靠食品带动百货，无论在什么年代，购物方式如何变化，都不愁市场。
一往情深打造秋林团队
开门顾客是上帝，关门员工是上帝。20多年来，秋林公司坚持迎送顾客和员工的传统。每天8：30，公司总经理带头在门口迎接员工，9：00迎接顾客。晚上21:00欢送顾客，21:30欢送员工。
刘金宇说起18年前同赵迺森第一次邂逅的一件小事时，仍然对秋林雷打不动的执行力很是佩服。2000年，他在杨凌参加一次培训时，同赵迺森分在同一间房。每天晚上，赵迺森都打招呼说自己不住，第二天按时来培训。当时，他并没有多想，后来才知道：“赵迺森每天两地折腾，就是为了赶回公司迎送员工。”
“我坚持了15年迎送，直到从总经理位子上退下来。”赵迺森说，秋林坚持迎送的想法很简单，就是要从行动上让顾客和员工感觉到家的温暖。
16年军旅生涯对赵迺森影响很大，企业管理处处可见军营的影子。
“要求员工做到的，自己必须带头做到，自己做不到的，绝对不会要求员工做到。”赵迺森说，20多年来，秋林的规章制度，自己肯定是第一个带头执行者。
2003年，秋林开始做食街，赵迺森带头包包子、卖包子。在他的带领下，秋林有了超强的执行力。
15年来，秋林办公室干部纪延军和其他后勤干部一样，义务轮流卖包子已经成为秋林“家文化”的一部分。
“一起包包子，大家有说有笑，这不就很有家的氛围么。”纪延军说，秋林的“家文化”，还表现在董事长赵迺森经常给大家做饭等小事上。
“赵式胡辣汤，我们喜欢喝！”
“外出旅游，赵总做饭，他拌的面很好吃！”
……
提起给员工做饭的初衷，赵迺森说，论年龄，自己最大。论资历，他是秋林团队的家长。父母给孩子做饭，是理所当然的事。
给员工做饭不作秀，而是实实在在。赵迺森的办公室同其他董事长的办公室有所不同，有一个大厨房。他说，平时，大家加班忙了、晚了，自己给大家做碗面啥的，也方便。
“严父慈母”是赵迺森给自己的定位。上班严父，说一不二，下班慈母。工作之外，大家是平等的。
赵迺森的办公室里，红色的关公像是唯一不变的摆设。对此，他说，别人把关公当财神，自己更敬重他的“义”。“对职工要有情有义，企业才能发展长远。”
这些年，赵迺森不仅把用情带团队提在嘴上，还付诸实际行动。秋林的高层坚持从内部提拔，没有一个空降兵，便是很好的作证。
90后大学生张妍来秋林短短两年时间，通过自己的努力，走上中层主管的岗位。她说，开始也不适应，后来了解了企业文化：“干部只提拔，不空降”后，觉得有奔头，便坚持了下来。
“员工犯错误，问题主要是主管、经理和总经理。”秋林的奖惩制度坚持倒金字塔式原则，大大提升了工作效率和质量。前不久，公司一员工在压面过程中，手指头被机器挤压，公司总经理被罚款1万元，副总经理罚款5000元，楼层经理罚款3000元。
“只罚员工不合理，而且会产生逆反心理。”赵迺森说，员工业务上出错，只要不是同顾客的矛盾，处罚不超过100元。制定这一制度的目的，是让大家不好意思犯错，自觉提升业务和执行力。
留住员工的心，还得切切实实关注和提升员工的收入。这些年，秋林坚持员工工资每年上涨15%的工资指导线，大大提升了员工的幸福指数。
“董事长经常说，自己负责解决员工的车子房子票子位子，而员工只需要好好工作。”秋林工会主席乔樟说。
尾声
20多年来，赵迺森带领的秋林坚持耕耘自己的一亩三分地。在房地产最火的时候，固守初心，没有触碰。在小吃城风靡时，也没有跟风。
“我也没想做多大，量力而行。这是我的优点，可能也是缺点。”赵迺森说，秋林底子薄，不能瞎折腾，要对得起当年承诺的不让任何一个员工下岗失业的诺言，守好家底是最稳妥的抉择。
一步一个脚印是秋林拓展根据地的思路和战略。如今，秋林在西安曲江投资1亿多元，盖起了新的办公楼，开启了新时代秋林新的征程。
1959年，李家村综合商店成立。几经更名成为今天的秋林公司。
“再有两代企业领头人，秋林就是百年企业了！”赵迺森说，只要坚持食街带动百货、坚持服务周围一公里社区的商业模式，不管零售业如何发展变化，都不影响打造百年老店的目标……
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