随着互联网浪潮冲击和国家供给侧结构性改革发展方向的确立，传统的化工企业管理模式已难以适应发展要求。面对严峻的市场竞争环境，传统化工企业要破除障碍，取得新发展，必须重新设计和构架管理体制，通过机制体制编制以及信息流与物流的传递、沟通、共享，减少中间管理层、压缩职能机构、扩大管理边界，全面激活人力、技术、管理、资金、原料等要素资源，最终使传统化工企业达到富余人员精简、管理成本下降、管理水平改善、管理效率提高的目标，实现扁平化模式下的精简高效运作。本文围绕陕西陕化煤化工集团有限公司管理体制改革的实践，以“机构不重叠、业务不重复、服务到基层”管理模式为方向，对传统化工企业治理结构、有效整合优化管理资源、激发内生活力、提高经营效率进行了积极探索。
　　一、陕化公司管理体制改革背景和环境
　　陕化公司是拥有50年发展历史的国有企业。公司前身为1996年由始建于1967年的陕西省化肥厂和国家“七五”期间投资建设的陕西复肥厂合并设立国有大型化肥企业，2006年加入陕西煤业化工集团，相继建成投运“60·52”项目、BDO一、二期项目，形成了以化肥与精细化工为主的两大业务板块。现有主要产品产能为60万吨合成氨、92万吨尿素、25万吨磷铵、13万吨1,4-丁二醇、4.6万吨PTMEG。
　　公司按照传统的集团、分（子）公司、车间、班组四级直线职能组织架构制管理，下设15个职能处室、27个二级管理部室和11家分子公司，生产单位下设32个生产、辅助生产车间。15个职能处室和27个二级管理部室分别负责公司生产组织、企业管理、安全环保、科技创新、人力资源、质量管理等所有业务职能的管理和指导，11个分子公司包括生产单位化肥公司、复肥公司、比迪欧公司、专用肥公司、塑业公司，辅助生产单位修造公司，供销单位原料公司、供应公司、销售公司、物流公司、农资公司，各单位职责划分明确，协同合作。
　　随着公司规模化、集约化、现代化发展步伐的加快，公司过多的管理层级和机构设置臃肿形成的弊端日益显现：一是由于分层过多，分工过细，形成多层管理，内部信息传递迟缓，对迅速变化的市场环境不能做出及时反应；二是部门之间分割管理，有本位主义倾向，关心局部利益逐渐胜于整体利益；三是审批、协调环节过多，增加了许多无用作业，导致效率下降。
　　二、陕化公司管理体制改革思路和方案设计
　　推行和实施管理体制改革是陕化公司主动顺应国家供给侧结构性改革，实现脱困发展的重要举措，也是适应陕煤化集团“去产能、优结构、降成本”统一战略部署的正确选择，更是进一步降低企业管理成本，解决大规模生产和低执行力之间矛盾的根本途径。
　　陕化公司的体制改革经历了近一年的调研酝酿过程。从2015年初开始调研，当年6月成立管理体制改革领导小组，进行总体部署，正式开展改革的方案架构设计论证。改革领导小组参照陕煤化集团要求及同行业先进单位经验，确定了管理体制改革的指导思想和总体思路。
　　指导思想：坚持以安全生产为中心，以增效发展为导向，以创新经营为动力，以风险控制为主线，紧紧围绕企业降本增效主题，以人为本，统筹规划，合理安排，避免因推行管理体制改革阻碍各项工作的正常开展，正确处理好改革与稳定的关系，平稳有序推进和实施。
　　总体思路：以管理扁平化为方向，撤销现行公司二级单位及其机关部室编制，现有分、子公司对应的管理职能收归处室归口管理；撤销生产单位的生产车间编制，设立生产分厂；对公司行政管理处室、生产管理处室、党工管理处室及经营单位职责、职能、权限进行重新梳理界定，根据业务进行职能调整、优化整合，强化处室管理。
　　管理体制改革方案最终确定的组织结构共设立七个机关处室，四个生产处室，两个经营部门，十个生产分厂（车间编制）以及三个独立经营单位。
　　七个机关处室：公司办公室和党群工作部合署办公，人力资源部和企业管理部合并为人资企管处，原财务处职能及固定资产管理职能合并设立财务资产处，原科技发展处职能及公司范围内的技改技措项目调研、预评职能、招投标管理职能、工程和技术合同审批职能、工程造价审核职能、土地管理职能等合并设立科技发展处，原保卫处职能及公司范围内环卫绿化职能合并设立保卫消防处，纪委和监察室合署办公，承担法律事务、监察审计职能、市场研发管控职能、公司范围内购销合同的审批职能，公司范围内的工会事务由工会办公室负责管理。
　　四个生产管理处室：原安全环保处及二级单位安环部所有职能和业务合并设立安全环保处，原生产技术处负责的生产组织、调度、节能等职能及二级单位职能合并设立生产技术处，原生产技术处负责的设备、电气、仪表专业管理职能及二级单位机动部所有职能合并设立机械动力处，公司范围内所有磅房管理职能划归质量计量中心。
　　十个生产分厂和两个经营部门：从工艺关联度方面出发，结合人员调整、集中管控指挥要求，对原四个生产单位车间进行重组整合，新设立十个生产分厂，形成公用工程集中管理、统一服务、合理调配公用工程资源的运行模式。销售、物流公司合并设立销售运输公司，原料、供应公司合并设立原料供应公司。
　　三、组织实施与效果分析
　　（一）重组业务流程，合并业务部门。管理体制改革对业务进行了系统的整合和归并，业务上下游和关联部门职能重组，实现了企业职能管理大部室化。设立车间编制的生产分厂和经营部门，对各个单位职责明确，明晰工作内容，将维修保运、电仪管理、物资采供、销售物流等业务进行集中管理，在做大做强专业队伍的同时，克服了职能重叠、职责缺失、工作推诿弊病，减少了中间层，缩短了指挥链，形成了专业、简洁、灵活的生产协作关系。
　　（二）定编定员，科学配备人员。公司依据行业先进经验和陕煤化集团原则要求，结合陕化当前规模和技术水平，以精简、高效、节约为目标，坚持“一线保障、二线满足、三线精干”、“对标管理、持续改进”、“一专多能、统一规范”的原则，编制定编定员方案。岗位定员打破原岗位界限，各单位挑选人员不受原有人员所限，在全公司范围内按照专业、特长、履历情况择优挑选业务对口人员，补充技术、管理和操作、销售等岗位。
　　（三）建立健全业务流程。以流程为导向，对职能部门的定位进行梳理，重新整合资源，将领导导向、职能导向的复杂业务流程改造成程序导向、业务导向的简化业务流程。经过筛选和评比，从设计的各组流程中选择最简化最优的业务流程，使流程以制度的方式得到固化，2016年6月底完成全公司管理制度的梳理工作，健全管理制度体系。新流程和制度下，针对具体工作形成闭环，打破专业和部门限制，淡化职能部门分割，强调系统内团队合作，实现协同办公，提高公司决策管理能力和执行力。
　　（四）合理分流，安置富余人员。新成立的处室、分厂、分公司领导，在遵循专业化、年轻化的前提下，兼顾学历层次、担任领导职务时间、群众威望等因素，按照《领导干部选拔任用和管理暂行办法》规定，在公司范围内选拔任用。各单位不单设专职党支部书记、分工会主席，其职位由各单位领导干部兼任。各生产分厂设置1名正职，2至4名副职，2个职能管理岗位，若干技术岗位。
　　按照定编定员标准配备后的超编人员由公司富余人员分流安置管理中心管控。公司以“精心组织、多措并举”、“以人为本、稳定为先”、“双向选择、竞争上岗”、“定岗定编、人员精干”为原则，根据岗位缺员、到龄退休、替换劳务派遣等情况内部逐步予以调剂安置。
　　（五）搭建公司管控的平台化，激发管理自主性和活力
　　在对各处室、分厂、经营单位工资总额预算的基础上，遵循“增人不增资、减人不减资”的原则，对公司各单位实行稳妥可行的工资总额包干制度，支持并引导各单位打破常规、创新管理，凸显绩效，实现多劳多得，激发活力。以工资总额包干为基础，稳步推进薪酬体系改革，调整专业技术人员与其他人员的待遇差别，引导全员学技术、比贡献。最终打造公司级管理的平台化，为各分厂及单位提供服务和指导，按照市场化模式引导竞争，将管理权和薪酬分配权充分下放，提升管理自主性。
　　根据体制改革方案设定的职责划分，重新修订了生产绩效奖考核方案，作为工资调控的主要手段，以生产分厂重点、关键技术岗位为受奖范围，所有管理处室及经营单位不在受奖之列。绩效奖励以生产经营目标为导向，以关键绩效要素为核心，以正向激励为主，突出效率、灵活分配，与生产系统运行、主要产品产量、质量、成本消耗、工艺控制、绩效贡献等要素挂钩，按照公司经济责任制、绩效考核方案进行考核发放。
　　（六）搭建多渠道晋升通道，留住骨干人才，增强企业软实力。
　　一是继续加强专业队伍建设。在公司范围内搭建工艺、设备、安全、电气、仪表等专家库，实行各专业带头人、专业骨干的技术梯队，拓宽技术晋升通道，管理处室实行主任科员评聘机制，在行政职务之外体现专业人员贡献。二是开展精准培训，培养一专多能人才，全面提高员工整体素质和技术水平，彻底解决结构性缺员问题。三是持续加强信息化手段的推广应用，提高公司管控水平，使公司信息化管理实现全覆盖。四是宣传新观念、构建新文化。
　　四、陕化公司管理体制改革的启示和总体评价
　　（一）企业构架更加清晰和集中。陕化公司实行管理体制改革后，管理层级由四级减少为三级，实现了重心下移。管理部门设置从42个减少到11个，二级单位从11个减少到5个，生产车间从32个减少到10个，实现了机构精简。公司中层领导干部的人数从196人锐减到78人，实现了人员精干。
　　（二）机关处室职能重新定位。按照新的发展需要，陕化公司将机关处室职能重新定位为：衔接市场、组织创新、制定制度、服务监管，打造敢于负责、真心服务、依制管理、勇于创新的新型机关。
　　（三）提高了经营管理集中度。陕化公司在体制改革中实行大车间、大部室化，从体制上解决了长期以来多头指挥，事权过度交叉，终端责任不清的问题，同时，也奠定了公司安全生产技术一体化、市场研发与经营一体化、思想政治工作与生产经营工作一体化的基础。
　　（四）管理进一步敏捷高效。陕化公司积极探索敏捷高效的管理体制机制，改革的推行和实施，使公司衔接市场更敏捷，反映市场更迅速，系统管控更直接，组织运行更高效。
　　管理体制改革彻底改变了因机构臃肿、人浮于事而效率低下的现象，因职责不清、职能重叠而扯皮不止的现象，因有权无责而滥用权力、因有责无权而消极怠工等现象。重新架构了陕化的整个管理系统，形成了架构合理、职能明晰、流程简单、人事相宜、组织高效、考核严谨的管理局面。同样的生产规模和人员配备经过重新设计和分工，实现了大车间进行生产组织、大部室对口业务管理的工作模式，有效地保持着组织与外界环境的联系和平衡，还有效地调动和节约组织资源，产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力，促进了企业的发展和转型升级，推动了企业特色管理模式的形成与发展。
　　陕化公司的实践证明，新形势下，传统化工企业要破除弊端、转型发展，必须在根子上动手术，彻底治理体制痼疾，通过实施科学的管理体制机制改革，对原有业务职能进行重新设计和战略性调整，把原本职能型的组织结构转变成水平业务流程，形成“机构不重叠、业务不重复、服务到基层”的连贯业务流程管理模式，建立“部门职能负全责、业务流程全过程监管”的权责体系，从根本上解决传统化工企业组织结构臃肿、管理幅度跨度大、管理成本高的问题，对提升企业执行力、市场反应能力、市场竞争能力具有重要的意义。
　　（作者为陕西陕化煤化工集团有限公司党委书记、董事长）张立岗